Сопротивление изменениям: причины возникновения, методы преодоления и особенности. Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать

Жизненный цикл типичного проекта по преобразованию организации. Большинство попыток добиться организационных изменений оканчиваются неудачей. В начале 1990-х гг. были опубликованы результаты двух независимых исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co., которые обнаружили, что из сотен предпринятых в разных корпорациях программ всеобщего управления качеством (TQM) примерно две трети «завершились ничем, потому что не или ожидаемых результатов» . Один из наиболее признанных экспертов в области организационных изменений Джон П.Коттер ознакомился с сотней планов «преобразования компаний», инициированных их руководством, и обнаружил, что более половины программ сворачиваются уже ил начальных этапах. По его данным, только немногие мероприятия оказываются очень успешными и примерно столько же заканчиваются полным провалом. Остальные располагаются «где-то посередине между этими полюсами, но центр тяжести распределения отчетливо тяготеет к полюсу неудач» . Программы реформ явно не имеют большого успеха в бизнесе. Впрочем, государственные, медицинские и образовательные организации в этом отношении ничуть не лучше.

Чтобы понять причину неудач, нам нужно научиться мыслить как биологи, считает Питер М. Сенге [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003]. Для начала стоит осознать, что оолынинство программ по преобразованию организаций проходят через однотипный жизненный цикл (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Диаграмма жизненного цикла большинства процессов преобразований

Источник: [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003, с. 7].

Вначале программа преобразований, будь то программа всеобщего управления качеством, реинжиниринг, создание обучающейся организации или любая другая, имеет определенный успех, но затем реформы начинают буксовать. Возможно, у всех одновременно опускаются руки либо первоначальный успех есть плод особого усердия небольшой группы истинных приверженцев перемен. В любом случае потенциал подъема остается нереализованным - все заканчивается небольшим всплеском 3 . Многие новые инициативы сходят на нет просто потому, что изначально оказываются бесплодными. Но как быть с теми программами преобразования крупных корпораций, которые с самого начала демонстрируют немалую продуктивность, но тем не менее проваливаются? Восходящая пунктирная линия на рис. 2.2 показывает потенциал развития преобразований. Однако почему затухает энергия преобразований?

Любой биолог сразу узнал бы эту кривую, поскольку точно такой же кривой описывают рост и «умирание» всего живого, даже того, что созревает и умирает «преждевременно» 4 . S-образная кривая развития настолько характерна для живых организмов, что получила собственное имя: сигмовидная кривая роста. Развитие всех живых организмов, будь то слон, человек или жук, следует по одной и той же схеме: вначале оно идет с ускорением, потом рост замедляется, а когда организм созревает, рост прекращается. Такова же динамика развития любых популяций: ускоренный рост, сменяющийся постепенным замедлением. Эта схема повторяется вновь и вновь, потому что им управляет универсальный механизм развития живого. Какой же урок следует извлечь из знакомства с биологическими механизмами роста для понимания преждевременной гибели программ организационных реформ?

3 Примеры организационных изменений, которые имели успех лишь спустя длительное время, но первоначально оканчивались полной неудачей, см.: .

4 Сравни с моделью жизненного цикла организации И. Адизеса (см. тему 1).

Прежде всего, можно предположить, что большинство стратегий развития изначально обречены на неудачу. Руководители, побуждающие свои организации к переменам, бывают похожи на садовника, который стоит над ростками и молит их: «Ну, растите же! Постарайтесь как следует! У вас должно получиться!» Но ни один садовник не ведет себя так глупо: если у семян нет потенциала роста, тут уж никакие уговоры по помогут.

Кроме того, отсюда следует, что для руководителей особое значение имеет понимание процессов, тормозящих или останавливающих перемены. Садовник прежде всего должен знать, что может препятствовать росту растений, и устранять эти помехи. В такой же ситуации оказываются руководители, стремящиеся обеспечить устойчивость крупномасштабных перемен. Уговоры «работать настойчивее, с огоньком и большей преданностью делу» помогают мало. Биология учит нас, что для управления ростом нужно понимать процессы, не только усиливающие и ускоряющие развитие, но и способные затормозить изменения.

Серьезные инициативы по реформированию организаций, как правило, могут натолкнуться на препятствия, создаваемые существующей системой управления. Менеджеры, например, поддерживают программы изменений только до тех пор, пока они не затрагивают их положения. Кроме того, есть «необсуждаемые» вопросы, о которых люди предпочитают не говорить; существует глубоко укорененная привычка обращать внимание на симптомы и игнорировать более глубокие, системные причины проблем. Однако подлинная проблема программ организационных изменений заключается в сопротивлении изменениям, в том, что люди, которых предполагают «перестроить», упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. Как отмечает Джеймс О"Тул, «возникает впечатление, что изменениям сопротивляются все, а особенно те люди. которые должны были осуществить большую часть преобразований» . И что самое удивительное, люди противятся не только плохим или вредным переменам, но и тем, которые явно соответствуют их собственным эгоистическим интересам. Это, казалось бы, иррациональное сопротивление бывает сплошь и рядом.

Такое сопротивление преобразованиям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить, что необходимость понять его причину легла в основу подходов большинства исследователей к управлению изменениями. Практически у каждого эксперта в данной области есть ряд соображений, объясняющих такое поведение людей. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся причины сопротивления изменениям.

Причины сопротивления изменениям. По мнению Марковского, существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям [Марковский, 2001]:

1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного.

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства компании (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

♦ страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;

♦ потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;

♦ отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

♦ угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

♦ невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

♦ недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

♦ инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

♦ взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

♦ сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

♦ прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

♦ сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

Хеллер считает, что существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности (рис. 2.3).

Типы негативного отношения	Способы преодоления
РАЦИОНАЛЬНЫЙ Непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий	Объяснить план более ясно и подробно; Описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата; Вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений; Создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов
Л ИЧНЫЙ Страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства	Сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого; Представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими; Принять ответственность за прошлые неудачи; Представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений
Э МОЦИОНАЛЬНЫЙ Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены	Показать на примерах, почему старые способы больше не работают; Организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен; Продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца; Объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс; Быть полностью искренним и ответить на все вопросы

Рис. 2.3. Типы негативного отношения к изменениям и способы их преодоления

Поучительным примером того, насколько мощным может быть сопротивление переменам, является неудача компаний в осуществлении реинжиниринга.

После выхода в 1993 г. книги М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» тысячи компаний в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen&Hamilton, анализируя причины провала реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга . Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Беннета, утопическая философия реинжиниринга просматривается в его следующих положениях:

♦ процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;

♦ реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;

♦ стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя сделать омлет, не разбив яиц);

♦ имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг - это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении);

♦ существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный ре-дизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы);

♦ существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительным знанием специфических процессов, играют ключевую роль в разработке детального плана, который является достаточно разумным, чтобы охватывать все возможные ситуации, которым данный процесс может противоречить;

♦ системы оплаты труда, если они вообще упоминались, рассматривались как способ вдохновления людей на включение в новый процесс, а не как общая часть замысла или первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения;

♦ путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостаточной убежденности.

Интересным является метод сопротивления реинжинирингу, который Беннет назвал «обманывание процесса». Люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане. С другой стороны, особенно в организациях, не требующих сильной стандартизации, некоторые подразделения уже могут использовать процесс, который не хуже (а потенциально даже лучше), чем внедряемый процесс. Обе эти формы «обманывания» представляют собой сознательное и рациональное отвержение нового плана, а не простое невежество.

Суммируем подходы разных специалистов в области управления изменениями в некий общий список наиболее часто встречающихся причин сопротивления изменениям.

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

В своей книге «Life and Death in the Executive Fast Lane» Манфред Ф.Р. Кэ де Ври (Manfred F.R. Kets de Vries) объясняет, что «изменения... спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег» .

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше. Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся.

Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне, утверждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный .

Формальны й аспект «охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнению им работы, определенные такими документами компании, как расписание должностных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения» . Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

♦ Каковы мои предполагаемые обязанности?

♦ Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?

♦ Как и когда будут оденивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?

♦ Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?

Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношения занятости, которые большей частью остаются неявными. Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:

♦ Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?

♦ Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?

♦ Достойно ли будет вознагражден мой труд?

Наконец, «наемные работники оценивают культуру организации через социальный аспект своих личных соглашений» . Люди обращают внимание не только на то, что говорят руководители компании о корпоративных ценностях и задачах компании, но и на то, что они делают в подтверждение своих слов. Социальный аспект личных соглашений дает ответы на следующие вопросы:

♦ Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?

♦ Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?

Крупномасштабное изменение организации может оказать и зачастую оказывает воздействие на некоторые или на все указанные аспекты личных соглашений. Насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, говорит Стрибл, настолько они будут противиться переменам.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки. Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек. Джон Коттер в книге «Leading Change» рассказывает историю Фрэнка, управляющего крупной корпорацией, в подчинении у которого было 100 человек. Фрэнку сто раз говорили о том, что компания стремится быть более новаторской и что его стиль управления по формуле «приказать и проконтролировать исполнение приказа» не только старомоден, но и «гасит инициативу и творчество так же быстро, как углекислый газ гасит огонь» . Фанатики перемен демонизируют Фрэнка. Для них он - один из тех удивительных, раздражающих, вызывающих уныние и полностью блокирующих преобразования обструкционистов, которые препятствуют всему хорошему, что пытаются сделать агенты изменений.

Коттер относится к Фрэнку с большой симпатией и утверждает, что Фрэнк на самом деле не так уж и плох: «В значительной мере он, как и все мы, - продукт своего прошлого... Если бы проблема Фрэнка была связана только с одним вычленяемым элементом, изменение произошло бы гораздо легче. Но проблема в другом. У этого человека много взаимосвязанных привычек, дополняющих его стиль управления. Если Фрэнк изменит хотя бы один аспект своего поведения, то остальные элементы его целостного поведения начнут давить на него, требуя восстановить статус-кво. От Фрэнка ожидают, что он изменит всю совокупность своих привычек, но это может быть так же трудно, как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное» .

Стоит ли удивляться тому, что Фрэнк противится переменам?

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Коттер напоминает нам, что, прежде чем большинство людей смогут понять, и принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на множество вопросов:

♦ Что это будет означать для меня и моих друзей?

♦ Что это будет означать для организации?

♦ Есть ли варианты лучше предлагаемого?

♦ Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?

♦ Действительно ли я верю в необходимость изменения?

♦ Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущем в будущее?

♦ Нужно ли нам следовать этому курсу?

♦ Не играют ли другие в какую-то игру - возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнению Коттера, отвечая на эти вопросы, большинство компаний на 10О, 1000 и даже на 10000% не дают необходимой информации. Высшие руководители редко выступают с речами, в которых были бы разъяснены предлагаемые изменения; управляющие высшего ранга рассылают мало меморандумов, а в газетах, выпускаемых на предприятиях, публикуют мало вдохновляющих историй. И так во всем. Наемным работникам предоставляют полную свободу вопрошать: когда, где, как, а самое главное - зачем что-то надо менять и самим же находить гипотетические ответы на эти вопросы.

Пятая причина сопротивления: неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого. Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.

Уильям Пасмор описывает две попытки осуществить перемены, в которых он участвовал в начале своей карьеры. Первая из них была предпринята в связи с провалом одного товара на рынке, что повлекло необходимость начать производство другого товара, внедрять новые технологии и: новую организационную модель, причем все три изменения надо было осуществлять одновременно. Пасмор отмечает, что «вначале приходилось выпрашивать абсолютно все, за исключением имевшихся трудовых ресурсов» .

Вторая попытка не была сопряжена с внедрением новых технологий и продуктов, а организация оставалась практически прежней. «Попытка осуществить изменение заключалась в исследовании психологии работников, после которого в каждой группе проводилось обсуждение возможностей улучшить работу» . В обоих случаях служащих представлял один и тот же профсоюз, руководство было тем же самым, а демографические характеристики рабочей силы очень схожи. Однако результаты первой и второй попыток изменения оказались весьма различными.

В первом случае производительность труда подскочила на 30%, а качество улучшилось. И руководство, и профсоюз считали, что удовлетворенность работников делом, преданность предприятию и сотрудничество между рабочими и управляющими повысились. Во втором случае отношение к работе улучшилось, но производительность труда, качество и издержки остались прежними.

В чем же заключалось различие? Пасмор объясняет: «В первом случае существовало согласие относительно необходимости изучения новых приемов работы. Наемным работникам дали профессиональную подготовку, которая позволяла им выполнять широкий круг технических задач; были созданы команды, отвечавшие за управление взаимозависимыми производственными процессами, а не просто отдельными элементами оборудования. Контроль за деятельностью подразделения, существовавшая система оплаты труда и даже технический план подразделения были построены так, чтобы укрепить командный стиль работы и самоориентацию. Во втором случае штатные должности, системы оплаты труда, контроль и технология остались прежними. Люди говорили о повышении эффективности подразделения, но ничего не делали для этого. Контроль за процессом в целом сохраняли руководители низшего уровня. Люди хотели работать лучше, но в конечном счете обнаруживали, что в существующих организационных рамках мало что могут изменить» .

Короче говоря, традиционные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения, структуры, технологии и другие факторы, которые не были целями изменения, остались нетронутыми и сделали перемены невозможными.

Шестая при ч ин а сопротивления: мятеж работников. Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям - двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл» . Иначе говоря, люди противятся не столько изменениям, сколько тому, что им самим приходится меняться. Уильям Пасмор предполагает, что «наш нынешний подход к изменениям обычно сочетает обучение с принуждением. Поэтому программы не дают эффекта. Программы ассоциируются с изменениями, навязываемыми извне, воплощают представления других людей о том, как следует осуществлять преобразование и как его воспринимать. Зачастую эти посторонние люди даже не являются членами организации. Это автор книги или консультант, ничего не знающий о жизни и опыте людей, которые становятся объектами его деятельности. Тем не менее сотрудников компании просят слепо и фанатично следовать рекомендациям таких экспертов. От них требуют просто исполнять предписания и не задавать вопросов» . Это ситуация, когда людей изменяют, причем в результате перемен они утрачивают контроль над собственной жизнь ю . Что же удивляться тому, что люди оказывают сопротивление?

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи - пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

• принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
• демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

• наличие достаточного авторитета - формального или неформального;
• обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

• соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

• общее понимание необходимости изменений;
• участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

• общее ощущение причастности к изменениям;
• достаточная степень участия.

• согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

• привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

• открытие каналов связи;
• обмен объективной информацией;
• знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

• информирование и общение;
• участие и вовлеченность;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипуляции и кооптации;
• явное и неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.

Информирование и общение. Мы уже отмечали выше, что один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Реализация выбранного направления развития предполагает организационные изменения. Сотрудники в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть значительной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от очень многих причин (табл. 2.1):

Таблица 2.1 Причины сопротивления изменениям

	Причина возникновения	Последствия
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	Степень опасности невысокая. Возможно создание групп давления для провала нововведений
Непонимание последствий изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений, отсутствие достоверной информации	Степень опасности высокая. Возможно появление слухов, сплетен
Различное восприятие нововведений	Неадекватное восприятие планов; отсутствие достоверной информации	Возможно открытое несогласие коллектива
Потеря престижа	Опасение людей, что прежняя компетенция сохранится	Сопротивление устранимо посредством бесед и привлечением к выработке решений
нарушение привычек, традиций и ценностей	Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые нарушают сложившиеся традиции	Последствия устранимы посредством бесед
Наличие прошлых обид	Отсутствие действий для устранения прошлых недоразумений	Последствия устранимы при ликвидации прошлых обид
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения	Присущее людям чувство скептицизма, негативное отношение к любым переменам	Последствия устранимы посредством проведения бесед до объявления изменений
Сомнения в технологии проведения изменений	Недоверие компетентности инициаторов изменений	Последствия устранимы посредством привлечения специалистов, компетенция которых не вызывает у сотрудников сомнений
	Приверженность неформальной группе	Последствия устранимы в результате коллективных обсуждений
Неожиданные ситуации	Неожиданное влияние одного события на другое	Последствия устранимы посредством использования сценарного подхода при разработке технологий изменений

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. В той или иной мере эгоизм присущ каждому человеку. Это качество в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Непонимание целей и задач изменений обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Многие люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, следует выявить уровень, которому соответствует это сопротивление. Различают следующие уровни:

макроуровень;

сопротивление на уровне отрасли;

организационный уровень;

уровень группы;

уровень индивида.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления. Например, на организационном уровне сильному сопротивлению способствуют структурные и культурные факторы. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

При проектировании изменений необходимо иметь в виду, что корпорация включает не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребовать ся передача результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров, дискуссий и других коллективных мероприятий.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии изменений, решающим образом влияют на позицию индивида -- члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении изменений. Однако даже если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) поддерживает стратегию изменений, некоторые сотрудники могут таить свою личную обеспокоенность относительно влияния этих изменений на их будущее положение в организации, карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику правильно понимать происходящее и пересмотреть свое отношение к изменениям, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии.

Легкораспознаваемое сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение. Анализа «силового поля» -- один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Это анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы мо гут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Модель «силового поля» К. Левина представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые оставляют все в том виде, как есть. Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели. Для выполнения анализа требуется:

определить вопрос;

уточнить его:

в контексте настоящей ситуации; в контексте желаемой ситуации;

провести инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.);

перечислить силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа «силового поля», служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых заинтересованных сторон -- конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти заинтересованные стороны могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

Следует заметить, что универсальных правил преодоления сопротивления не существует. Выделяют несколько групп методов преодоления сопротивления, главными из которых являются:

информирование и общение;

участие и вовлеченность;

помощь и поддержка;

переговоры и соглашения;

манипуляции и кооптации;

моббинг и буллинг;

явное и неявное принуждение.

В чем же они заключаются? Какого их содержание?

Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления -- предварительное информирование сотрудников. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

Если руководители вовлекают потенциальных противников стратегии уже на этапе планирования, то зачастую это помогает избежать сопротивления. Привлечение к выработке целей -- один из принципов парсипативного управления.

Поддержка может осуществляться путем обучения новым навыкам, предоставления возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство работников. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Еще один путь борьбы с сопротивлением -- стимулирование активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что сотрудник что-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения -- сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие, может быть довольно дорогостоящим, особенно когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

В определенных ситуациях руководителю необходимо скрывать свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений свете.

Одно из наиболее распространенных средств манипуляции -- кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива -- предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли в данном процессе. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация -- относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Однако он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации.

Другим средством манипуляции являются уловки, используемые при общении. Под ними понимаются такие недопустимые с позиций нравственности приемы спора, дискуссии и полемики, которые основаны на психологическом воздействии на собеседника с целью ввести его в состояние раздражения, сыграть на его чувствах самолюбия, стыда и т.д.

К числу основных приемов уловок-манипуляций относятся следующие:

раздражение оппонента, т.е. выведение его из состояния психического равновесия насмешками, обвинениями, упреками и другими способами до тех пор, пока собеседник не будет раздражен и не сделает при этом ошибочное, невыгодное для его позиции заявление;

использование непонятных слов и терминов. С одной стороны, данная уловка может вызвать впечатление значимости обсуждаемой проблемы, весомости приводимых доводов, высокого уровня профессионализма и компетентности. С другой стороны, использование инициатором уловки непонятных, наукообразных терминов может вызвать со стороны оппонента противоположную реакцию в виде раздражения, отчуждения или ухода в психологическую защиту. Однако уловка удается, когда собеседник имеет низкий уровень компетентности по обсуждаемому вопросу;

3)быстрый темп обсуждения, когда при общении используется быстрый темп речи и воспринимающий доводы оппонент не в состоянии их «обработать». В этом случае быстро меняющийся поток мыслей вводит в замешательство собеседника;

4)перевод спора в сферу домыслов. Суть уловки состоит в том, чтобы перевести полемику в русло обличения и заставить оппонента либо оправдываться, либо объяснять то, что не имеет никакого отношения к сути обсуждаемой проблемы;

5)чтение мыслей «на подозрение». Смысл уловки состоит в том, чтобы, используя вариант «чтения мыслей», отвести от себя всевозможные подозрения. В качестве примера можно привести суждение типа «Может, вы думаете, что я вас уговариваю? Вы ошибаетесь!»;

6)отсылка к высшим интересам без их расшифровки. Суть уловки заключается в том, чтобы высказать мысль, содержащую намек, что если оппонент, к примеру, и дальше будет несговорчив в споре, то это может затронуть интересы тех, кого крайне нежелательно расстраивать либо выводить из равновесия;

7)суждение типа «Это банально!». Главный смысл уловки в том, чтобы заставить оппонента реагировать на однозначность и бездоказательность оценки, в которой реально не содержится никаких доводов;

8)«приучение» оппонента к определенной мысли. Уловка состоит в том, чтобы постепенно и целенаправленно приучить собеседника к какому-либо бездоказательному утверждению. Затем, после неоднократного повторения, это утверждение объявляется очевидным.

9)недосказанность с намеком на особые мотивы. Суть этой уловки заключается в том, чтобы продемонстрировать некую многозначительную недосказанность, намекнуть на то, что в данном случае можно сказать гораздо больше, но это не делается по каким-то особым мотивам;

обвинение в утопичности идей. Уловка призвана заставить партнера оправдываться, искать доводы против высказанного обвинения в нереалистичности его идеи;

лесть или комплимент. Лестные или комплиментарные обороты речи по силе своего воздействия на психику человека не уступают ни одной другой уловке. Это связано в первую очередь с тем, что они, воздействуя на подсознание человека, способны усладить его слух, ослабить критику в свой адрес, создать необходимую атмосферу признания человеческих достоинств;

«ложный стыд». Эта уловка заключается в использовании против оппонента ложного довода, который он способен «проглотить» без особых возражений. Обращения типа «Вам, конечно же, известно, что наука теперь установила...» или «Конечно же, вы знаете, что недавно принято решение...» приводят оппонента в со стояние ложного стыда, когда ему как бы стыдно во всеуслышание сказать о незнании тех вещей, о которых все говорят;

14)«ложный стыд с последующим упреком». Данная уловка, как и многие другие, направлена не на суть обсуждаемой проблемы, а на личность собеседника, с принижением оппонента, унижением его достоинства и т.п. Примером уловки может служить высказывание «Как, вы этого не читали?» с последующим добавлением упрека типа «Так о чем тогда с вами говорить?»;

15) принижение иронией. Данный прием эффективен, когда спор по каким-то причинам невыгоден. Сорвать обсуждение проблемы, уйти от дискуссии можно с помощью принижения оппонента иронией типа «Извините, но вы говорите вещи, которые выше моего понимания»;

16) демонстрация обиды. Эта уловка также направлена на срыв спора, поскольку высказывание типа «Вы за кого нас, собственно, ж принимаете?» демонстрирует партнеру, что противоположная сторона не хочет продолжать дискуссию, так как испытывает чувство явной неудовлетворенности, а главное, обиды на непродуманные действия оппонента;

17) авторитетность заявления. С помощью этой уловки существенно повышается психологическая значимость приводимых собственных доводов. Это эффективно удается сделать посредством свидетельствования типа «Я вам авторитетно заявляю». Такой оборот речи партнером обычно воспринимается как явный сигнал усиления значимости высказываемых доводов, а значит, и как решимость твердо отстаивать свою позицию в споре;

18) откровенность заявления. В этой уловке акцент делается на особую доверительность общения, которую демонстрируют с помощью таких фраз, как, например, «Я вам сейчас прямо (откровенно, честно) скажу...». При этом создается впечатление, будто все, что говорилось раньше, было не в полной мере прямо, откровенно или честно. Как правило, такие обороты речи повышают внимание к тому, что будет сказано инициатором уловки;

19) «двойная бухгалтерия». Эта уловка наиболее популярна практически во всех ситуациях делового общения. Суть ее заключается в том, что одни и те же доводы и аргументы признаются убедительными, когда высказываются в защиту своей позиции, и крайне неприемлемыми, когда их высказывает оппонент;

мнимая невнимательность. Не заметить то, что может навредить, -- в этом и состоит суть уловки;

мнимое непонимание и недопонимание. Коварство этого приема в том, чтобы неверно истолковать доводы и аргументы оппонента, т.е. специально, в угоду, конечно же, своим интересам представить аргументацию партнера в искаженном виде;

лестные обороты речи. Особенность этой уловки состоит в том, чтобы, «обсыпав оппонента сахаром лести», намекнуть ему, как много он может выиграть в случае согласия или, напротив, проиграть, если будет упорствовать в своем несогласии;

опора на прошлое заявление. Главное в этой уловке -- обратить внимание оппонента на его прошлое заявление, которое противоречит его рассуждению в данном споре, и потребовать объяснения по этому поводу;

«навешивание ярлыков». Основная цель уловки -- вызвать ответную реакцию на высказанные упреки, обвинения или оскорбления;

подмена истинности полезностью. Цель уловки -- убедить спорящего, что своим благополучием он обязан именно тому тезису, который оспаривает. Принудить оппонента к такому размышлению поможет высказывание типа «Неужели вы не задумывались, во что обойдется реализация вашей идеи?»;

«лингвистическая косметика». Суть уловки в том, что одну и ту же идею выражают по-разному, придавая ей нужный оттенок;

27) видимая поддержка. Уникальность этой уловки состоит в том, чтобы, подхватив слово оппонента, прийти ему на помощь, т.е. начать приводить новые доводы в защиту его тезиса. Эта по мощь необходима лишь для видимости поддержки оппонента, ибо целью уловки является мнимая поддержка оппонента, направленная на то, чтобы успокоить его, отвлечь внимание, а также ослабить психологическое противоборство. После того как он потеряет бдительность и окружающие по достоинству оценят уровень его осведомленности в данной проблеме, инициатор уловки наносит мощный контрудар, известный у психологов как прием «Да, но,..», который раскрывает недостатки выдвинутого оппонентом тезиса, демонстрирует его ущербность. Таким образом, создается впечатление, что инициатор уловки знаком с доказываемым оппонентом тезисом более основательно, чем он, и после тщательной проработки проблемы убедился в несостоятельности данного тезиса и всей системы аргументации, приводимой оппонентом;

сведение факта к личному мнению. Цель этой уловки -- обвинить партнера по общению в том, что приводимые им доводы в защиту своего тезиса или же в опровержение оспариваемой мысли есть не что иное, как всего-навсего личное мнение, которое, как и мнение любого другого человека, может быть ошибочным;

селекция приемлемых аргументов. Уловка основана на осознанном подборе для доказательства какой-либо мысли односторонне направленной информации и оперирования в процессе ведения дискуссии или спора только этой информацией;

«рабулистика». Этот прием основан на преднамеренном искажении смысла высказываний оппонента, преподносящее их как забавные и странные;

умалчивание. Стремление сознательно утаить информацию от собеседника является наиболее часто используемой уловкой в любых формах дискуссии;

полуправда. Этот прием предполагает смешение лжи и достоверной информации; одностороннее освещение фактов; неточность и расплывчатость формулировок обсуждаемых положений; ссылки на источники с оговоркой типа «Не помню, кто оказал...»; искажение достоверного высказывания с помощью оценочных суждений и т.п. Прием полуправды чаше всего, как показывает практика, используется тогда, когда необходимо уйти от нежелательного поворота в споре, когда нет достоверных аргументов, но надо непременно оспорить оппонента, когда необходимо вопреки здравому смыслу склонить его к определенному выводу;

ложь. Этот прием имеет целью скрыть реальное положение дел и донести до оппонента ложную информацию, которая может быть представлена в виде фальшивых документов, ссылок на источники, на эксперименты, которых никогда никто не проводил, и т.п.;

«метод кнута и пряника». Замысел данной уловки проявляется в задаваемых оппоненту проблемно-риторических вопросах типа «Что для вас более предпочтительно: возражать или не пострадать?». Иными словами, угрожающий характер данной уловки заставляет оппонента сделать выбор: остаться принципиальным, но при этом пострадать, или же принять условия, в общем-то неприемлемые, но зато обезопасить себя от угроз, шантажа, а порой и физического насилия;

принуждение к строго однозначному ответу. Главное в этой уловке -- твердо и решительно потребовать от оппонента дать однозначный ответ: «Скажите прямо: «да» или «нет», т.е. сознательно принудить его не к диалектическому ответу («и... и»), а к альтернативному («или... или»);

«а что вы имеете против?» Суть приема в том, чтобы не доказывать свой высказанный тезис, т.е. не приводить доводы и аргументы в его защиту, а предложить (даже потребовать) его опровергнуть: «А что, собственно, вы имеете против?» Если оппонент попадется на уловку, он начинает критиковать выдвинутое положение, и спор (как и было запланировано инициатором уловки) идет уже относительно приведенных контрдоводов оппонента;

многовопросье. Эта уловка состоит в том, чтобы в одном вопросе задать оппоненту сразу несколько разных и малосовместимых вопросов.

Достаточно эффективными методами противодействия сопротивлению являются моббинг и буллинг.

Моббинг -- это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью сломить сопротивление работника вплоть до вынуждения его уволиться с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения. В результате этого непрекращающегося крайне враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, существенно ухудшается. В результате, как правило, он теряет способность сопротивляться

Буллинг обозначает преследование «один на один». Результаты буллинга напрямую зависят от лидерских качеств участников конфликта, их авторитета в коллективе и уровня властных административных полномочий. Последствия же буллинга аналогичны последствиям моббинга.

Так же как и манипуляция, использование принуждения является рискованным методом. Результатом принуждения может стать агрессивная реакция сотрудников. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера.

Преимущества и недостатки рассмотренных методов приведены в табл. 2.2.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением перечисленных подходов.

Таблица 2.2 Методы преодоления сопротивления изменениям

	Этот подход обычно используется в ситуациях:	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений
Моббинг, буллинг	Для дискредитации инициаторов сопротивлений	Продолжительный, требует наличие у руководителя высокого уровня компетентности	Очень рискованный, если дискредитация не удалась

Изменения в организации будут эффективными, если пользуются поддержкой людей, которых они затрагивают. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в сопротивление. Поддержке изменений будут способствовать: привлечение внимания к необходимости изменений; получение поддержки для конкретных предложений; формирование личностного состава участников процесса изменений; поддержка и создание неофициальной информационной сети; учет возражений против изменений.

Сопротивление - это абсолютно нормальная реакция на перемены. Происходит это потому что перемены всегда пугают. Человек не знает, к каким последствиям они приведут, а просчитать каждый шаг досконально невозможно.

Давайте поговорим о сопротивлении изменениям. Что стоит за этим загадочным словосочетанием?

Определение сопротивления

Что это такое? Понятие гласит, что сопротивление - это действия, направленные на задержку или приостановку каких-либо нововведений. Повторимся, что сопротивление вполне понятно и логически обосновано. Что находится в его основании, поговорим ниже.

Почему люди сопротивляются?

Давайте сейчас поговорим о том, почему людям свойственно сопротивляться. Каковы причины сопротивления изменениям?

Основа - это страх. Люди боятся будущих перемен, так как не знают, чего от них ожидать. Когда рушится что-то привычное, всегда страшно. И это адекватная реакция психики на происходящее.

Второй момент - инфантильность. Можно сколько угодно доказывать обществу, что такие-то перемены приведут к лучшей жизни. Но если сами люди не захотят принимать новое, предпочитая двигаться по течению, то сопротивление изменениям гарантировано.

Выделяют три большие группы причин, по которым народ активно сопротивляется чему-то новому. Рассмотрим каждую из них.

Политические причины

Когда речь идет о сопротивлении изменениям в организациях, причины политические сюда едва ли подходят. Тем не менее эта группа называется именно так:

Нарастание конфликта между приверженцами старого и нового порядка. А это значит, что влиятельные коалиции теряют свою былую мощь. И над ними нависает угроза. А кто захочет лишаться влияния? Отсюда и активное сопротивление большинства.

Решение принимают по принципу "нулевой суммы". Ресурсы очень сильно ограничены, а руководство вынуждено решать, кто получит большую материальную "базу", а кто минимальную. Начинаются призывы к тому, чтобы производительность увеличивалась, а издержки и расходы уменьшались. Все это приводит к сопротивлению изменениям со стороны коллектива.

Обвинение лидеров. Понятное дело, что коллективу требуется перестроиться на что-то новое. А это очень сложно сделать в моральном плане. И тогда люди начинают винить руководителей во всех смертных грехах. Будто последние затеяли реконструкцию, чтобы скрыть какие-либо огрехи или залатать дыры в "разворованном" бюджете. Когда человек самостоятельно отвечает за возникшие проблемы, ему очень сложно психологически перестраиваться.

Технические причины

Что можно сказать о причинах сопротивления изменениям в промышленной фирме, например? Они, как и в любой другой организации, вызваны тремя факторами. Один из них мы рассмотрели. Теперь поговорим о втором, носящем название "технический".

К ним относятся:

Привычки коллектива. Представьте себе, что люди решали ту или иную задачу, поставленную перед ними, одним способом довольно долгое время. А сейчас их заставляют быстро изменить этот способ, взглянуть на поставленные задачи с другой стороны. Конечно, это вызовет сопротивление изменениям.

Страх перед будущим. Об этом мы уже упоминали. Например, когда идет компьютеризация предприятия, а пожилые сотрудники в глаза эти машины не видели, начинают возмущаться, изо всех сил сопротивляясь грядущим переменам.

Культурологические причины

Поговорим о причинах возникновения сопротивления изменениям, носящих название "культурологические".

Дело в том, что в коллективах свои ценности. Они уже устоялись и сложно их сломать. Второй момент - оглядка в прошлое. И третий - слишком сухой климат (в переносном смысле этого слова). Впрочем, давайте обо всем по порядку:

Культурные фильтры. Звучит довольно красиво, но "подводных камней" много. Как выше было сказано, в любой организации существуют свои культурные ценности. Как в коллективе отдельном, так и во всей организации в целом. Именно они и являются определением того, как люди воспринимают новшества. Если говорить грубо, то все члены организации делятся на совсем "твердолобых", то есть неспособных воспринимать нововведения и уж тем более работать в иной среде. И, соответственно, на тех, кто открыт всему новому, с радостью готов учиться и работать в измененной среде.

Оглядка в прошлое. "А раньше было лучше..." - любимая поговорка страшего поколения. Лучше или не лучше - еще не до конца известно. Просто методы, действующие в прошлом, привычны. Поэтому и кажется, что они были лучше.

Климат в организации совсем не подходит для перемен. Вот и начинается активное сопротивление изменениям - индивидуальное и организационное. То есть, противятся как отдельные личности, так и коллектив в целом. Преодолеть первое еще реально. Когда идет сплоченное сопротивление, лучше отложить изменения и заняться формированием лучшего климата.

Что делать?

Мы разобрались с тем, что такое сопротивление изменениям. Теперь поговорим, что делать руководителям, если такое явление имеет место в коллективе.

Необходимо четко выделить команду, которая способна воспринять изменения. Это жестоко, но иначе нельзя. С остальными придется распрощаться. Дело в том, что "твердолобые" задерживают нововведения всегда. Им что-то не нравится, их что-то пугает. Какие бы изменения ни были предложены, те, кто не способен на их восприятие, никогда не будут удовлетворены.

Второй этап - это обсуждение с командой вопросов, которые затрагиваются изменениями. Перед этим руководители изучают культурные ценности команды. И только после этого они могут понять, что можно затрагивать, а что желательно оставить в том виде, к которому привыкли люди.



Под прицелом психологии

А теперь поговорим о психологических аспектах, затрагивающих организационно-экономические сферы. Ведь это они попадают под изменения в самую первую очередь.

Как преодолеть сопротивление изменениям в организации? Взглянуть на них стоит через призму психологии.

Выделяют три психологических компонента:

Готовность к нововведениям.

Приспособленность к новым условиям.

Активность.

Едва ли понятно, что скрывается за этими словами. Сейчас мы разберем подробно каждую строку.

Готовность к нововведениям

Сопротивление изменениям - как его преодолеть? Прежде чем говорить об этом, следует разобраться с компонентами, которые помогут в преодолении. Итак, мы говорим о готовности к нововведениям. Под ними подразумеваются в первую очередь системы мотивации.

Допустим, изменения вот-вот вступят в силу. А есть ли у сотрудников организации мотивация на то, чтобы принять их? Какая выгода им от "заскоков" руководителя? К примеру, пожилым сотрудникам предлагают осваивать компьютер. И делать это надо в рабочее время или задерживаться после. Доплаты не предусмотрены.

Охота им тратить свободное время или разрываться между своими обязанностями по работе и изучением "консервной банки"? Да еще и без поощрения? Едва ли. Вот поэтому и необходимо тщательно продумать поощрительную систему, побуждающую к принятию новшеств.

Приспособленность

Что можно сказать о сопротивлении изменениям и методах его преодоления? Все достаточно просто, если рассчитать возможные последствия и предупредить их. К примеру, предугадать приспособленность работников организации к новым условиям весьма легко. Просто ответьте на вопросы:

Обладают ли люди достаточными знаниями для того чтобы приспособиться к новой среде? Или же придется затратить время и определенные материальные ресурсы на обучение?

Соответствуют ли умения коллектива той схеме, которую хочет внедрить руководство организации?

Есть ли у людей опыт, достаточный для того чтобы им было легко начинать работать с нововведениями?

Если на эти вопросы даны положительные ответы, то преодоление сопротивления при грамотном изложении доводов и поддержке коллектива не составит труда.

Активность

Мы поговорили о том, что такое сопротивление изменениям. И его виды могут быть различными. А теперь беседа пойдет о преодолении этого сопротивления. Первые две большие группы психологических компонентов рассмотрены, осталась последняя.

Итак, что такое активность? Под ней понимаются действия, поступки и деятельность, направленные на создание комфортных условий как себе, так и коллегам. Конечно, отдельно взятый работник больше думает о себе. Насколько ему нравится новое, готов ли он действовать, чтобы как можно скорее освоиться.

Знания, способность действовать и желания у всех разные. И на основе этого выделяют психологические типы людей, с которыми можно работать в условиях новшеств. Но есть и категория людей, неспособных приспособиться к изменениям.

Психологические типы

Мы поговорили о феномене сопротивления изменениям, сущности, видах и формах. Раз есть сопротивление, значит, должна быть борьба с ним. Но с кем, как и стоит ли?

Почему мы коснулись темы психологических типов сотрудников? Потому что с одними из них можно "сварить кашу". А с другими придется распрощаться, если руководство организации не хочет регулярно получать "палки в колеса". Причем как в открытой форме, так и с помощью метода "ножа в спину". Люди, которые не могут научиться чему-то новому, не хотят воспринимать новшества, способны на такие подлости, которые руководителям даже не снились.

Это было "лирическое отступление". Вернемся к нашим типам личности:

"За реформы". Эти люди за любое нововведение. Они активно способствуют проведению новых реформ, готовы к углубленному изучению их. Такие сотрудники активно вникают в новшества, жаждут изменений. А самое главное - умеют быстро и качественно работать в новой среде. Подобный тип в коллективе является лидирующим.

"Вроде бы за". Эти товарищи не будут организовывать проведение реформ. Они легко приспосабливаются к новому и вникают в изменения. Но действовать самостоятельно не желают.

"Хочу, но не знаю". Такие сотрудники могут научиться чему-то новому. Кроме того, реформ они жаждут всей душой. Но чтобы браться за реорганизацию - это исключено. И дело не в лени, действовать подобные люди умеют. Дело в том, что у них нет достаточных навыков и знаний для этих действий.

"Сквозь зубы". тяжелые на подъем люди. Они противники чего-то нового. Хотя с легкостью вникают в новшества, спокойно работают в измененной среде. Но будут бухтеть, ворчать, всей своей сущностью отрицать перемены.

"Толка нет". От этих товарищей особой отдачи ждать не приходится. Они перемен хотят и даже пытаются способствовать им. Но довольно тугодумные, отчего крайне тяжело приспосабливаются к новшествам. Вникнуть в нововведения для таких сотрудников - это целая проблема. Им не хватает навыков и разума.

"Моя хата с краю". Очень умные люди, приспосабливаются к нововведениям быстро и легко. Обладают навыками и знаниями, необходимыми для реформ. Но никогда не станут действовать, занимают выжидательную позицию.

"Слепцы". Ничего они не знают, ума для помощи в реорганизации не хватает. Но и перечить не будут, идут туда, куда им указывают. А если таким сотрудникам помогать, то цены им нет. Они всегда и во всем поддерживают руководителей, преданы компании и подвоха от них не приходится ждать.

"Злые, но молчаливые". Напоминают собаку из подворотни. Она выбежала, полаяла, и, поджав хвост, опрометью бросилась за спасительный угол. Так и эти сотрудники. Они весьма компетентны, но достаточно подлые личности. Действовать принципиально не хотят, а стараются вставить палки в колеса. Донимают своим нытьем и жалобами на то, как все будет плохо.

"Пассивные противники". Эти не ноют, они молча протестуют, не принося никакого вреда. Пользы такие личности тоже приносят не очень много. Они ничего не знают, новому учиться не желают. С умением и опытом у них тоже туго. Но, по крайней мере, не позволяют себе затевать споры или ныть.

"Активные противники". Самые противные сотрудники. Они ничего не знают, абсолютно никакими навыками не обладают. О том, чтобы учиться, и речи быть не может. Люди совершенно не стремятся к развитию, их все устраивает. Кроме перемен, которые затеваются на предприятии, конечно. Вот тут-то и начинается бунт. Эти сотрудники всеми силами сопротивляются нововведениям.

Действия руководителей

Что делать руководству, столкнувшемуся с сопротивлением изменениям? В первую очередь нужно трезво взглянуть на коллектив. И если там есть личности, чинящие препятствия нововведениям, но при этом не представляющие из себя ценности, то избавиться от таковых. Проще набрать новых людей и обучить их "под себя", чем бороться с теми, кто ничего не понимает в работе, но при этом выступает против новшеств.

Второй момент - это анализ положения. Это "планерка", на которой должны присутствовать оставшиеся члены коллектива. Здесь обсуждаются острые углы, руководители доносят до подчиненных необходимость тех или иных реформ. Обязательно объясняется, почему они необходимы. Руководителям стоит быть готовым к самым неожиданным вопросам. Главное - уметь грамотно отвечать на них. Становится понятным, что поверхностные знания и неумение объяснять здесь не пройдет.

И третий момент - это выработка системы мотивации. И желательно в денежном эквиваленте. Это могут премии, повышение оклада особо активным сотрудникам, денежные дотации на момент обучения. Важно, чтобы коллектив был мотивирован и желал научиться новому.

Заключение

Рассказанное в статье применяется на практике уже не один год. Во многих бизнес-тренингах для руководителей данные схемы представлены и рассказывается о том, что есть сопротивление изменениям, как с ним работать руководителю, если он попал в такую ситуацию. Схемы, предлагаемые на тренингах, зарекомендовали себя, они очень действенные.

Собираясь проводить реформы в организации, учитывайте климат в коллективе. Мы говорили об этом в статье, но хотелось бы акцентировать внимание на этой детали. Если климат не соответствует принятию новшеств, никакие системы мотивации и поощрения не помогут.

Сопротивление изменениям - это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.

Реакция сотрудников на изменения в процессе труда имеет сложный характер и мешает им непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки реализации решения и прочие трудности, которые замедляют процесс изменения и увеличивают расходы; попытки сабо­тировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел . Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему «да, но...» и были проана­лизированы А. И. Пригожиным (1989). Перечислим некоторые из них :

«это у нас уже есть»: приводится пример, несколько схожий с предлагаемым изменением. Стороне, предлагающей изменение, приходится доказывать значимость различий между ним и тем, которое уже проведено в организации;

«это у нас не получится»: приводится целый перечень факторов, которые не позволяют даже надеяться на положительный результат при введении изменения;

«это не решает наших главных проблем»: поскольку может быть несколько точек зрения на главные проблемы, то и изменение может быть оценено как неадекватное проблемам организации;

«это требует доработки»: изменение оценивается как «сырое» и отклоняется;

«здесь не все равноценно»: один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от предполагаемого изменения отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл;

«есть и другие предложения»: предлагающая изменение сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами изменений и вынуждена выяснять отношения с ними.

Часто, стремясь сохранить равновесие, группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми средствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противо­действие внутри.группы. Таким образом, каждая группа представляет собой самокорректирующийся механизм, задача которого - восстановление равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Перечислим еще несколько характерных фраз :

«терпение и труд все перетрут» (отказ от изменений);

«начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание «на потом»);

«не сыграть бы в ящик» (неопределенность);

«новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);

«чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стра­тегическая неэффективность);

«чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);

«давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).

Виды сопротивлений организационным изменениям. Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно воспринимают изменения, необходимо исследовать виды сопротивления изменениям в организации.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам .

Логическое сопротивление - означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление - обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление - результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, цен­ности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают логике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция. Задача менеджмента - создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чревато их «истощением».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защи­титься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопротивление, которые могут перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении.

Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ, это противодей­ствие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной реакции многих в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой приро­дой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;

страх неизвестности, угроза безопасности их работе;

методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;

ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Так, рабочие могут решить, что новшества в технологии, высокий уровень автоматизации приведут к увольнениям или нарушению социальных отношений, уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную и неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Когда корпорация Mesa Oil попыталась проглотить Phillips Petroleum, сотрудники последней начали компанию по предотвращению грядущего слияния, ибо пребывали в уверенности, что переход власти грозит финансовыми потерями. Сопротивление было столь сильным, что сделка не состоялась ;

убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным. Так, руководитель может решить, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления слишком сложна для пользователей или что она будет производить не тот тип информации; он может решить также, что проблема затрагивает не только его функциональную область, но и другую - так пусть и проводят изменения в том подразделении .

Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или устранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление со­трудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1) людям не объяснены цели перемен. Таинственность и двусмысленность всегда порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частым изменениям процесса работы;

2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен. Людям свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их подготовке - ведь все готовы следовать собственным рекомендациям;

3) проведение реформ мотивируется личными причинами. Так, руководитель, который просит помочь какому-либо сотруднику обрабатывать документы, может быть уверен, что у других сразу возникнут вопросы о том, что этот сотрудник выгадает и почему надо помогать именно ему. Солидарность - прекрасная черта, но лишь немногие способны чем-то лично поступиться и согласиться на новшества в силу этого чувства. Людям необходимо убедиться, что это действительно помогает разрешить проблему, достичь же­лаемой цели, да и им приносит пользу;

4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;

5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;

6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удосужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;

7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела», «Инициатива наказуема» и т.д.);

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета. К сожалению, антипатия к автору проекта бессознательно переносится и на его предложения, независимо от их истинной ценности;

9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10)работник не знает, какова будет его личная польза;

11)подчиненный не ощущает уверенности, убежденности ру­ководителя;

12)реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

13)новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

14)люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости;

15)в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);

16) реформа не приносит быстрых результатов;

17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;

18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;

19) в коллективе нет доверительной обстановки;

20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;

21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры проведения такой реформы;

23) неформальный лидер коллектива настроен против перемен.

Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления изменениям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Сопротивление может помочь определить кон­кретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудникам - возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осозна­нию сущности изменений .